Prof. Dr.-Ing. H. Kühnle
Die Umstrukturierung eines Unternehmens nach den Prinzipien der Fraktalen Fabrik entspricht in ihrer Zielsetzung weitgehend einem Business Process Reengineering. Man kann auch hier von einem fundamentalen Überdenken und radikalem Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen sprechen. Es werden wesentliche Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit angestrebt. Ausgangspunkt der Umstrukturierung ist die Generierung eines Zielsystems, welches auf der Unternehmensphilosophie, -strategie und -kultur basiert. Dieses Zielsystem repräsentiert die Zielpräferenzen aus der Strukturierung, Quantifizierung und Gewichtung der einzelnen Ziele. Aufgrund der unterschiedlichen Gewichtung der Ziele ergibt sich im Zielsystem ein unternehmensspezifisches Identitätsprofil. Die Bestimmung des Zielsystems erfolgt "in großen Runden" gemeinsam mit der Geschäftsleitung des Unternehmens. Die Fraktale sind hinsichtlich ihrer Zielsetzung selbstähnlich. Selbstähnlichkeit bedeutet, daß die einzelnen Fraktale einen Beitrag zur Erreichung der Ziele des Gesamtunternehmens leisten müssen. Dies impliziert jedoch nicht, daß die operationalisierten Teilziele der unterschiedlichen Fraktale identisch sind.
Auf die Zielformulierung folgt nun die Strukturierung des Unternehmens nach verschiedenen Ansätzen der Finanz- und Materialflußebene. Dazu gehören beispielsweise der produkt-, produktstruktur-, materialfluß-, betriebsmittel- und qualifikationsbezogene Ansatz. Neben produktbezogenen Kriterien spielt die Auswahl der zukünftigen Organisationsform eine entscheidende Rolle. In der Fraktalen Fabrik lassen sich zwei wesentliche Ansätze (Bild Organisationsformen in der fraktalen Fabrik) unterscheiden: Human-Networking (auch überlappte Teamorganisation genannt) und kybernetische Netzwerkorganisation.
Human-Networking dient der Beseitigung von Schnittstellenproblemen mit hohem Koordinationsaufwand und der Vermeidung von Ressourcenverschwendung durch mangelndes Verantwortungsbewußtsein. Hierbei werden funktional zersplitterte Prozesse im Unternehmen beseitigt und ganzheitliche, prozeßorientierte Verantwortungsbereiche festgelegt. Im Mittelpunkt steht der Faktor Mensch als Kopplungs-/Integrationselement innerhalb bzw. zwischen den Fraktalen. Er gewährleistet die notwendige Kommunikation und ein zielorientiertes Systemverhalten. Die kybernetische Netzwerkorganisation verfolgt eine Kopplung dynamischer Funktionseinheiten mit kleinen, schnellen Regelkreisen, um den Informationsfluß zu beschleunigen. Die Koordination wird durch den gezielten, komprimierten lnformationsfluß deutlich verbessert. Um ein zielorientiertes Verhalten des Gesamtsystems zu sichern, werden Kunden-Lieferanten-Beziehungen gebildet und Mechanismen zur Lenkung und Koordination definiert.
Neue Organisationsformen stellen neue Anforderungen an die begleitenden lnformations- und Kommunikationssysteme. Die Fraktale Fabrik bricht mit dem etablierten "Bringprinzip", welches häufig zu einer Datenüberflutung führte, ohne die entscheidenden Informationen an den Adressaten zu übermitteln. Das "Holprinzip" ermöglicht im Gegensatz dazu eine bedarfsgerechte Versorgung der Einheiten mit Informationen.
Die Fraktale Fabrik erschließt dem Unternehmen gewaltige Potentiale zur Nutzbarmachung. Zum einen verbessert sich die Effizienz in den Geschäftsprozessen deutlich durch ganzheitliche Aufgabenerfüllung und Ablauforientierung. Das Redesign der Geschäftsprozesse ermöglicht nach unseren Projekterfahrungen eine Verkürzung der Durchlaufzeit um bis zu 80%, bei Projektlaufzeiten von 6-9 Monaten. Weiterhin darf das brachliegende Potential im Unternehmen, insbesondere der Mitarbeiter, nicht unterschätzt werden. Die Verlagerung von Verantwortung auf die Mitarbeiter stärkt deren Motivation, läßt sie ihre Rolle im Unternehmen und ihre Verantwortung für das Gesamtunternehmen begreifen. Die Fraktale Fabrik unterscheidet sich von der häufig zu beobachtenden "Mechanisierung" der Abläufe und der Bevormundung der Mitarbeiter durch exakte Vorgaben. Durch gemeinsame Zielvereinbarungen und Zielkontrolle verbessert sich das Arbeitsklima, die Entscheidungs- und Handlungsfreiheit des Mitarbeiters wächst. Die hohe Akzeptanz für das Gedankengut wird auch in den erreichten Produktivitätssteigerungen von bis zu 30% deutlich. Neben diesen sofort meßbaren betriebswirtschaftlichen Verbesserungen zielt die Fraktale Fabrik auch auf die Behebung der bestehenden Innovations- und Produktdefizite unserer Unternehmen. Auf der Grundlage selbstorganisierender, sich selbst optimierender Einheiten, unter Einsatz der Fähigkeiten unserer Mitarbeiter, wird an der Annäherung der Produktpalette an den Kunden und der Weiterentwicklung der Technologie gearbeitet.
Die Unternehmensstrukturierung erfolgte auf Basis des 6-Ebenen-Modells der Fraktalen Fabrik.
Ausgehend von den Unternehmensstrategien Target Timing, Target Quality und Target Costing wurde ein Zielsystem aufgestellt, das in ein unternehmerisches Gesamtziel sowie in strategische, taktische und operative Ziele innerhalb der Zielgruppen gegliedert wurde. Die strategischen Ziele stellen Wegweiser zur langfristigen Ausrichtung des Unternehmens dar. Die taktischen Ziele als Detaillierung der strategischen Ziele legen die mittel- und kurzfristigen Einzeibeiträge zum Forcieren der Marktorientierung vor dem Hintergrund der Bildung von Fraktalen im Unternehmen fest. Die operativen Ziele hingegen stellen konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung dar.
Auf der Basis des Zielsystems bzw. der Analyseergebnisse der soziopsychologischen und der Prozeß-/Materialflußebene wurde eine fraktale Struktur geschaffen und durch eine überlappte Teamorganisation verankert. Durch die Betrachtung der informationellen und vor allem der wirtschaftlich-finanziellen Ebene konnte anschließend festgelegt werden, inwieweit der kybernetische Strukturierungsansatz zum Tragen kommt, d.h. welche zentralen Funktionsbereiche auch in Zukunft benötigt werden. Durch eine Synthese der prozeßorientierten und kybernetischen Unternehmensstrukturierung konnte bei der betrachteten Firma eine modulare Unternehmensorganisation geschaffen werden, die mit den Prinzipien der Fraktalen Fabrik durch im wesentlichen organisatorische Maßnahmen eine ganzheitliche Zielerreichung sicherstellt (Bild Organigramm als Ergebnis der Unternehmensstrukturierung).
Durch die Implantation eines kopntinuierlichen Verbesserungsprozesses in die Organisation (unterstützt durch geeignete Instrumente, beispielsweise zur Prozeßkostenrechnung) werden auch in Zukunft weitere Verbesserungen erzielt werden können. Das Unternehmen und die Organisation werden noch dynamischer und flexibler.
Die bis jetzt erzielten Resultate beweisen die Qualität des gewählten Ansatzes. Die extreme Reaktionsbereitschaft und die Flexibilität werden vor allem die um mehr als 80% reduzierten Durchlaufzeiten ausgewiesen. Dadurch war es gleichzeitig möglich, die Umlaufbestände zu halbieren und den Lieferservice dennoch zu verbessern. Trotz eines Personalabbaus um 20% konnten die Ausbringungsmengen um 15% gesteigert werden, also die Produktivität erhöht.
In einem in der Elektrowerkzeugindustrie durchgeführten Projekt war die Aufgabenstellung, den Montageablauf nachhaltig zu beschleunigen und damit zu Flexibilitätsgewinnen und erheblichen Bestandsreduzierungen zu kommen. Gleichzeitig sollte die Effizienz des Leistungserstellungsprozesses gesteigert werden. Die Vorgehensweise innerhalb des Projektes gliederte sich in folgende Projektabschnitte:
-Herleitung eines ganzheitlichen Zielsystems
-Bildung autonomer Einheiten
-Bildung von Teams
-Festlegung des Entlohnungssystems
-Festlegung der Querschnittsfunktionen
-Ausgestaltung und Einführung eines Pilotfraktals
Der Schwerpunkt dieser Vorgehensweise liegt auf einer ganzheitlichen, zielorientierten Betrachtungsweise, die sowohl technische und wirtschaftliche als auch personelle Aspekte behandelt und die Gestaltungsaufgaben in hierarchisch abhängige Teilaufgaben strukturiert.
Zur Bearbeitung dieser Teilaufgaben wurde eine Projektorganisation aufgebaut, die entsprechend der Detaillierung der Gestaltungsaufgabe die Mitarbeiter des Unternehmens zunehmens als aktiv Beteiligte in das Projekt miteinbezog. Dazu wurden auf einem Strategieteam aufbauend Planungs- und Realisierungsteams initiiert, die sowol sukzessiv als auch simulant die einzelnen Projektphasen bearbeiten.
Nach der Unternehmensstrukturierung auf der Prozeßebene mit der Kombination der verschiedenen Ansätze wurden sozio-psychologische Ebene ausgestaltet (Führungsmodell, Arbeitsorganisation, Entlohnungsmodell, Modelle zum Personaicoaching).
Bei dem hier beschriebenen Projekt wurden erhebliche Reduzierungen der Durchlaufzeiten sowie eine maximale Reduzierung der im Montageprozeß notwendigen Lagerstufen als Synchronisationspunkte zwischen den Montagebereichen erreicht.
Eine wesentliche Voraussetzung für den durchgreifenden Erfolg dezentraler Organisationskonzepte ist die Akzeptanz der Mitarbeiter. Es zeigte sich, daß dabei die optimale Vorbereitung der Mitarbeiter den Schlüssel zum Erfolg darstellt. Zeigten die Mitarbeiter im Rahmen der Gesamtkonzeption des Projekts zunächst Skepsis, so entwickelte sich letztendlich während der Planung des Pilotfraktals Akzeptanz auf breiter Front. Durch frühe Information und Beteiligung der Mitarbeiter während der Gesamtkonzeption wurden die Mitarbeiter hinsichtlich der Ziele, Möglichkeiten und dem Nutzen der richtigen Organisation sensibilisiert. Bei der Planung des Pilotfraktals wurden aus anfänglich passiv Beteiligten schließlich aktive Planer und Gestalter. Die Mitarbeiter erkannten, daß sich hier die Möglichkeit bietet, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens sowie die Qualität des Arbeitslebens und damit ihren eigenen Lebensraum zu verbessern (Bild Flexibilität durch Teamstrukturen).
Das Pilotfraktal weist in seiner heutigen Ausprägung im Vergleich zur übrigen Montage erweiterte Gestaltungs- und Handlungsfreiräume in den Bereichen Arbeitsstrukturierung, Produktionssteuerung und Produktionslogistik für seine Mitarbeiter auf. Die damit übertragene Mehrverantwortung wird dankbar angenommen, und die Mitarbeiter beweisen täglich, daß sie dieser Verantwortung auch gewachsen sind. Die Kollegen aus den benachbarten Montagebereichen haben die Zeichen der Zeit erkannt und fordern inzwischen die gleichen Arbeitsbedingungen. Das Pilotfraktal stellt daher heute im Unternehmen eine Keimzelle dar, die wachsen und sich vermehren will.
Das Unternehmen der Elektronikbranche stand vor dem Problem, daß aufgrund verschärften Wettbewerbes und höherer Kundenanforderungen bei steigender Stückzahlentwicklung der Umsatz sank. Es verfolgte die Ziele, den Standort in Deutschland zu sichern und den Kundenanforderungen hinsichtlich Flexibilität und Zeit gerecht zu werden. Das Unternehmen stand somit vor der existenzentscheidenden Notwendigkeit, kurzfristige Kostensenkungen in Größen zu erreichen und zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen.
Als Lösung wurde das Konzept der Fraktalen Fabrik angesehen, weil es eine strikte Kundenausrichtung mit prozeßorientierten Strukturen ermöglicht und die Mitarbeiter in den Wandlungsprozeß einbezieht. Gemeinsam mit der Geschäftsführung wurde zu Projektbeginn eine Zielpyramide entwickelt und die Unternehmensstrategie visualisiert. Diese spiegelt insbesondere die Forderungen der Kunden bezüglich Flexibilität und Zeit wider. Das Konzept der Fraktalen Fabrik bietet die Möglichkeit nach den benannten Zielen zu strukturieren.
Der Schwerpunkt der Vorgehensweise bei der Konzeption einer Fraktalen Fabrik liegt auf der ganzheitlichen, zielorientierten Betrachtungsweise, die sowohl technische, informationelle, wirtschaftliche wie auch personelle Aspekte behandelt und die Gestaltungsaufgabe in hierarchisch abhängige Teilaufgaben strukturiert.
Eine Analyse des Istzustandes zeigte eine typisch funktionsorientierte Gliederung der Verantwortungsbereiche. Der Materialfluß führt teilweise über 3 Etagen, wobei auch Rückflüsse auftreten (Bild Arbeitsgangfolge einer Produktgruppe Ist-Zustand). Diese Organisation bewirkte über die fehlende ldentifizierung mit dem Produkt und Auftrag einen hohen Steuerungsaufwand, lange Auftragsdurchlaufzeiten bei großen Transportaufwendungen und Lagerflächen.
Mit der Fraktalisierung zur weitestgehend kompletten, prozeßorientierten Auftragsbearbeitung konnten typische Produktgruppen identifiziert werden, welche sich in ihren Arbeitsabläufen voneinander unterscheiden. Entsprechend der Produktionsstrukturierung wurden Fraktale gebildet, die mit Ausnahme des ersten und letzten Arbeitsganges komplette Produktveantwortung tragen.
Eine Analyse der Flächenzusammensetzung ergab, daß wesentliche Potentiale zur Flächenreduzierung innerhalb des Unternehmensgebäudes existieren, hauptsächlich im Lager- und Verwaltungsbereich. Dies ist auf folgende Aktivitäten zurückzuführen:
Durch die Realisierung von Automatisierungsmaßnahmen entsteht ein verminderter Flächenbedarf für die Produktion.
-Mit der Verlagerung indirekter Tätigkeiten in das Fraktal kann der Flächenbedarf im Verwaltungsbereich extrem verringert werden.
-Durch die Konzeption einer kundenorientierten Fertigung können die Lagerbestände um ein Vielfaches gesenkt werden - proportional dazu sinkt der Lagerflächenbedarf.
-Mit der Fraktalisierung wird eine maximale Reduzierung der Lagerstufen und somit die Reduzierung der Lagerflächen innerhalb der Fertigung erreicht.
Die Gesamtheit dieser Potentiale bietet die Möglichkeit, vermietbare Flächen in ausreichender Größe für eine externe Nutzung bereitzustellen - das Unternehmen erschließt sich hiermit weitere Einnahmequellen.
Der aktuelle Projektstand läßt den Schluß zu, daß mit der gemeinsam mit dem Unternehmen erarbeiteten Vorgehensweise ein Konzept zur Verfügung steht, um die bestehende Problemlage kurzfristig zu überwinden und die langfristige Lebensfähigkeit durch vitale Strukturen zu sichern.
Prof. Dr.-Ing. H. Kühnle
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